ＭＩＴ：マサチューセッツ工科大学のＢＣＰ研究
(正確にはレジリエンシ－の研究：レジリエンシー＝復元力：外圧により変形した形が、後に元の形に戻る力のこと)
２００１年９．１１米国同時多発テロを受けて、２００２年初頭にスタート。
サプライチェーン検討会は「経済インフラに対するテロ攻撃の可能性とその
攻撃による被害研究」を始めたが、ここでまず明らかになったのは、
企業のセキュリテイーやレジリエンシ－（復元力）について明確な経営指針、
モデル、理論がないことであった。
下記の疑問についての考察をし、
Yossi Sheff 教授により、2005年９月５日まとめられた。
１
企業は各種脅威の優先順位付けと定義をいかにすべきか。
２
大きな被害が出る災害・事故・事件に共通する特徴は何か。
３
企業は災害・事故・事件のタイプを知らずに、対策を準備できるか。
４
企業は脆弱性を増加させずに、業務のスリム化を行えるか。
５
意図的な攻撃は、事故や偶発自称とは本質的に異なるのか。
６
数多くの出来事が同時に起こる日常業務の中で、災害・事故・事件はどのように検地され得るか。
７
レジリエンシーが企業文化に与える影響は何か。
８
セキュリテイに関する投資と企業ミッションとの関係はなにか。
９
コストを正当化するために必要なものはなにか。
リスクマネジメト（ＢＣＰ）体制のあるかないかで明暗を分けた事例紹介
１
ノキアとエリクソン
事故
フィリップス社：オランダ本社
米国中西部・アルバカーキ社で2000年3月17日金曜日夜工場落雷。
半導体第２２番製造ラインの拡散炉が火災、自衛消防隊、約１０分後に鎮火。
火災から２週間後、復旧に数ヶ月かかることが分った。
この事故で携帯電話シェアによる結果は？
ノキア シェア ２７％→３０％にアップ
エリクソン シェア １２％→９％にダウン→２００１年4月携帯電話事業からの撤退検討
２
阪神・淡路大震災：マグニチュード（Ｍ）７・２：１９９５年１月１７日：
神戸 中小靴メーカー：年間３，４００万足の製造実績あったが・・２００４年になっても・・・
３
米国 カリフォニア州のノースリッジ地震：１９９４年１月
この災害で公共交通機関であるメトロリンクとＭＴＡが３年後も地震前の４倍維持している。
新規の乗客は道路が修復されて後も鉄道・バス利用を続けた。
競争相手が事業を中断している時に、工夫をして新たなビジネスチャンスを捉えた事例。
4
1999年の台湾集集地震
デル社はマ－ケット・シェアを伸ばせたのにアップル社はシェアを失った。
TSMC（台湾半導体会社）地震から数分の間に米国の営業本社との連絡回復、
７時間後に顧客からの問い合わせに対応する２４時間ホットライン設置、
アナリストと報道機関も重視し、地震後の５日間に１００回以上のインタビューに応じ、
結果的に同社はアメリカ広報学会からその模範的なコミュニケーション・キャンンペーンに
対してアンビル賞の銀賞を受賞した。
５
津波検出システム（ブイに搭載された８個の深海センサーと約１００基の沿岸モニター）
１９４８年から太平洋に敷設：米国と日本。
２００４年１２月１６日の津波で１７万５千人を超える死者を出し、数億ドルの被害がでたが、
インドネシア、タイ、マレーシア、インド、スリランカ、バングラディッシュ、モルジブ、アフリカ東海岸
のソマリア地域では警報が発せられなかった。
６
ＳＡＲＳ ２００３年アジアに発生
インテル社のスポークスマン
「問題が起これば、必要な生産量を周辺拠点にシフトすることができる。
我々は、弱点を持たないようにシステム設計している」と発言。
秘訣は「Copy Exact !」
上記内容下記で参照ください。
推薦図書 ３
「企業のレジリエーションと事業継続マネジメント」
サプラチェーン途絶！その時企業はどうしたか？
事例から学ぶ事業中断とレジリエンシ－（復元力）構築
YOSSI SHEFFI 著
渡辺研司・黄野吉博 監訳
日刊工業新聞社 ￥3.400＋税