１
経営者に「変化」こそが経営の基本ということを理解してもらう。
固定観念（現在の状態が長く続く）の打破を依頼する。
（日本の企業と海外の企業との違い。
日本巨大メーカー、新興国販売において韓国の企業に全負。
日本＝ゆるやかな変化には強いが、急激な、国際的な、法的な変化には弱い）
２
「変化」の先取りこそ「儲かるリスクマネジメント」ということを理解してもらう。
変化はすべてリスクであり、同業他社を追い抜くためのチャンスである。
「儲かる経営＝強い決算書を創り続ける」を実践することが、イノベーション（経営革新）。
３
リスクマネジメント＝儲かる経営＝「強い決算書を創り続ける」
したがってBCPはコストでなくて投資ということを理解してもらう。
コスト＝MUST ねばならない、しなければならない。
投資＝Want こうしたい、先手をとりたい、儲かる経営をしたい、「強い決算書」をを創り続けたい、
付加価値を付けてライバルに勝ちたい。
どこも重要取引先に、「口では重大事があっても大丈夫ですよ」と言っているが、
その言葉の客観的は証明ができない。
このようなライバルに勝つ戦略投資として考える。
したがってBCP作成だけが目的ではない。
あくまでも「儲かるリスクマネジメント」の入り口。
４
「儲かるリスクマネジメント」取組みは、トップダウン方式しかない。
ボトムアップでは無理。
５
「儲かるリスクマネジメント」は、時間とスピードが勝負。
「時間管理」は経営・マネジメントの基本。
時間管理＝４次元の経営と考える。
６
BCP・BCM（事業継続計画）を難しく考えない。
初期設備投資ゼロから、とにかくスタートする。
７
BCPの目的ははっきりさせる→儲かる経営＝「強い決算書を創り続ける」
この基本軸は絶対に外さない。
担当者の好みに偏ったり、スコープを広げすぎたりなど、軸が定まらない
ことはしない。
欲張って必要のないものを策定したり、漠然と正しいものを取り入れたり
して軸をぶれさせない。
８
BCPにおける基本的能力は既にある、と自信を持つ。再発見する。
９
BCPにおいて既にある能力を整理することで、BCPの基本ができる。
現場目線で日々ある「まずい点」を解決する、というスタンスは有益。
１０
認証・マニュアル規格には、あまり拘らない。
イザというときに役立つものを中心に考え、規定の認証から逸脱しても構わないという、
責任ある自由さを持つ。
自社にとって一番管理しやすいマネジメントは？という視点でBCPを作成していく。
BCPパッケージ（マニュアルorテンプレート記入式 等）は多いが、現場にルールやプロ
セスがない状態で導入しても機能しません
。
多彩なオプション機能に惑わされて不要なプロセスを盛り込んでしまう危険性もある。
生きた組織に導入するプロセスは、創るものであり、何かのコピーではいけない。
単なるテンプレートの流用は本質的な理解がないまま、プロセスだけが導入されること
になる。「なぜ、ここに承認が必要なのか？」「なぜ、このような記載項目を設けるのか？」
といった理由が分らなければ、「何を改善すればBCPが運用できてBCMになるのか？」
の回答も出てきません。
コンサルタント会社のいいなりにならない、任せ放しにはしない。
コンサルやリードはしてもらうが、自主的に、積極的に・・・。
１１
BCPの運用BCMにおいては、平常時・非常時を分けて考えない。
日常業務のなかに無理なく、自然と組み込むことを考えていく。
１２
「変化」対応が基本なので、自ら持っているものは、組織であれ、設備であれ、
必ず毀損していく、変化していくものと思って、日常業務と非常時に備えていく。
１３
予防には余り力を入れない、完璧に防備できないことを考慮し、
完璧な準備はしない→限度がある。
事例：新型インフルエンザの予防
１４
地震・新型インフルエンザ・台風・停電・洪水なんであれ、
原因はともかく、結果＝重要業務の中断だけを考える。
１５
BCPは決して特別なことではなく、「儲かる経営＝強い決算書を創り続ける」ために普段、
最低限「これだけはやっていこうよ」という約束事を社風という文化にすること。
１６
BCPを創る態勢は小規模で。
BCM（BCPを維持する）態勢は大規模（組織全体）で。
１７
「儲かる経営＝強い決算書を創り続ける」目的のために、あるべき姿と現状の差を探し、
見つけていくのがBCPのスタートライン。
１８
BCPは度重なる改定を前提として創るので、最初から完璧なものは目指さない。
「変化」にいつでも対応できることを第一目的とする。